Monsieur Chapoutot, professeur d’histoire à la Sorbonne, est l’auteur d’une thèse hardie sur les supposées racines national-socialistes du management. Son travail, intitulé Libres d’obéir : le management, du nazisme à aujourd’hui, a fait l’objet d’une publicité bienveillante, dans des milieux où la rigueur scientifique n’est pas nécessaire, mais où l’imaginaire est propice aux engouements naïfs de toutes sortes.

Résumons cette thèse. Le régime nazi, enseigne l’auteur à ses étudiants de la Sorbonne, s’est occupé de rationaliser la menschen führung, la direction des hommes. Pour obtenir beaucoup de la force productive (aujourd’hui appelée ressource humaine, une expression que l’auteur juge affreuse, pourquoi pas en effet, parce qu’elle assimile le travailleur aux autres ressources comme celles des mines, des gisements, des réserves halieutiques ou de gibier), il faut une organisation du travail qui ne soit pas verticale – nous dirions aujourd’hui patriarcale, mais au sens scientifique de ce terme – mais plutôt horizontale, faisant appel à la participation consentie de chacun. Or, ce que Chapoutot ignore, c’est que ce modèle n’est qu’une variante de la « fabrique du consentement » théorisée aux Etats-Unis à la même époque, entre autres par Edouard Bernays – lui-même issu d’une famille germanique, de surcroît juif – et donc n’a rien de spécifique au nazisme lui-même, puisque la suscitation de l’adhésion collective y était au contraire regardée comme une nécessité managériale engendrée par le système démocratique où l’on n’impose rien au peuple, mais où l’on peut le manipuler pour fabriquer son consentement.

Chapoutot s’attarde sur le cas de Reinhard Höhn, professeur de Droit à Berlin puis à Iéna, adhérent du parti nazi dès l’accession d’Hitler au pouvoir. Entré dans la SS en 1934, il y gravit rapidement les grades militants jusqu’à devenir un général SS, lui qui n’a jamais pratiqué le métier des armes ; un général d’opérette donc, un opéra sanglant sans doute mais des galons d’opérette tout de même, la SS n’étant pas l’armée à proprement parler, et lui-même n’ayant jamais combattu. Les médias à sensation parlent d’un « général SS devenu professeur », alors que c’est plutôt un professeur bombardé général par extravagance du militantisme nazi, comme on pourrait parler inversement d’un militant hissé au grade de docteur. Chapoutot enseigne que le principe de management selon Höhn est la délégation de responsabilité, consistant à confier une mission au subordonné : celui-ci dispose donc d’une certaine autonomie dans le choix des moyens à mettre en œuvre. En contrepartie de cette autonomie de décision de l’acteur sur le terrain, celui qui se trompe doit en assumer les conséquences : la culpabilité de l’échec ne revient donc pas au donneur d’ordre, mais à son exécutant. Il y a sans doute quelque chose de discutable dans cette manière de commander, mais encore une fois, pourquoi l’attribuer au nazisme ? Ceci n’est pas nouveau en Allemagne, c’est une méthode héritée des principes prussiens de la guerre, où l’acteur le plus proche de l’action menée dispose d’une liberté certaine dans la prise de décision – sans doute un héritage des chevaliers teutoniques fondateurs de la Prusse. C’est donc une invention prussienne, et avec la sujétion de toute l’Allemagne à la Prusse à partir de 1871, c’est devenu allemand en général.

Le IIIe Reich, gouvernant une société aussi moderne que l’Amérique à la même époque, croit en un décuplement de force par la joie (Krafft durch freude) : il réfléchit à l’ergonomie, l’hygiène au travail, l’aération des lieux de production, l’éclairage, l’esthétique de ces lieux, les loisirs, les congés payés ; il organise des sorties d’entreprise, des randonnées, des croisières, tout ce qui revient au comité d’entreprise. Il s’agit de motiver, de régénérer le travailleur exténué par sa tâche, donc, effectivement, de mieux le rentabiliser. Après la guerre, Höhn ouvrit une école de management à Bad-Harzburg, dans l’ancien duché de Brunswig en Basse-Saxe. Il rédigea des ouvrages de management devenus des classiques, mais qui ne faisaient que concurrencer le modèle américain. Ce qui est vrai, c’est que son école a été la pépinière des cadres allemands de l’après-guerre, et que les principes de management qu’il avait professés auparavant ont été perpétués.

Ce qui est encore vrai, dans la thèse de Chapoutot – à défaut d’être nouveau – c’est la possibilité qu’offre le management moderne de manipuler les acteurs par la dynamique des groupes. Mais Edouard Bernays et ses successeurs ont démontré que la démocratie est un système bien plus efficace pour fabriquer le consentement. Il semble donc que Chapoutot soit victime d’un effet loupe produit par le mauvais souvenir que l’Allemagne hitlérienne a laissé à l’Europe, comme si l’Allemagne moderne avait été inventée par le IIIe Reich, et donc,  comme si tout ce qui a été inventé en Allemagne devait être marqué du sceau de l’infamie. Il se trouve que l’Allemagne a été la mère du XXe siècle par la qualité de ses scientifiques et, jusqu’en 1945, souvent en avance sur ses concurrentes : on pense à la chimie, la physique, l’aéronautique… Le IIIe Reich n’a rien créé de tout cela, au contraire, le régime d’oppression nazi, comme tout régime d’oppression, a contribué à faire tomber l’Allemagne de son piédestal scientifique : la même chose est arrivée à la Russie devenue communiste. On peut ne pas aimer le management moderne, c’est un droit, on peut lui préférer la gestion paternaliste dans la France d’autrefois, c’est aussi un droit, ce peut être un sentiment, une préférence ; mais la reductio ad hitlerum, si elle est une pratique à la mode, trahit chez ce docteur en histoire un manque de rigueur auquel malheureusement, l’université française nous a habitués, ce pourquoi, précisément, tant d’étudiants lui préfèrent l’enseignement réaliste dispensé dans nos écoles.

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Dans une entreprise – comme dans toute communauté d’ailleurs – il existe des règles destinées au bon fonctionnement de l’ensemble. Nous disons bien : des règles, pas des principes, car des principes, on en a ou en n’en a pas, cela dépend de la culture, voire de la liberté de chacun ; tandis que seule la règle est capable de s’imposer à tous.

Les règles primordiales dans l’entreprise

Encore faut-il, naturellement, que l’on perçoive en amont de toute règle une réalité disposant qu’il existe une culture d’entreprise en général, donc des règles primordiales sans lesquelles une entreprise ne peut pas tenir debout. Donnons un exemple : l’entreprise est destinée à produire de la richesse, au minimum de quoi permettre à ceux qui y travaillent de vivre du produit de leur activité. Cela vaut pour toute entreprise, sans quoi elle vivrait aux dépens d’une autre richesse non produite par elle-même, tant que son activité serait déficitaire. Par parenthèse, ce que nous disons aujourd’hui vaut pour l’entreprise au sens plein du terme, celui de l’activité économique, mais naturellement nous savons qu’il existe des établissements qui, compte tenu de leur secteur d’activité, ne dépendent pas de la recherche du profit, tout en se conformant aux règles générales du fonctionnement. C’est le cas des services publics, qui peuvent se permettre, du moins tant qu’un consensus y consent, de ne produire que du déficit, mais pour le bien commun, en l’occurrence l’administration collective dont la raison d’être est de faciliter nos relations, de les harmoniser parfois, ou de répartir les fruits de l’activité économique.

Ces règles générales de l’entreprise peuvent faire l’objet d’une réflexion en amont : il fut un temps, par exemple, où certains espéraient pouvoir soumettre une entreprise à un régime d’autogestion. Intervenaient alors, dans l’activité économique, des principes extérieurs, empruntés à la politique : la démocratie, l’égalitarisme que l’on voulait transposer du domaine de la loi et de la citoyenneté à celui de la production. L’expérience a été tentée dans certains pays, généralement exposés à un régime apparenté au socialisme, la Yougoslavie, ou l’Algérie, ou le Chili de Salvador Allende. Ces expériences faisant disparaître toute distinction entre dirigeants et dirigés ont pu exalter l’imaginaire, mais n’ont pas été concluantes dans la réalité économique vécue. Entre autres faiblesses, on a relevé que ce type d’organisation recherche spontanément l’équilibre immobile de ses membres pour protéger les revenus de chacun, faisant fi des aléas de l’environnement économique, comme la pression des prix par exemple. Un tropisme malthusien qui prive l’entreprise de toute possibilité d’adaptation de la force de travail à la courbe des prix.

Les règles particulières à chaque entreprise

Pour être cohérente avec les lois économiques, l’entreprise a donc besoin de se conformer à la règle générale de son fonctionnement. Mais au-delà de ce minimum, elle ajoute souvent des règles particulières, selon le secteur de son activité. Par exemple, le port d’une combinaison spéciale dans les usines chimiques, ou d’un couvre-chef dans le bâtiment, ou le traitement de certaines ressources alimentaires comme la viande : on pourrait citer de multiples exemples. L’entreprise, alors, adopte un règlement intérieur spécifique. En tout état de cause, la règle est l’épine dorsale de l’activité, et celui qui transgresse le règlement intérieur se met toujours en tort, parce qu’ici, l’individu se donne à lui-même licence de nuire à ses semblables.

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