Pourquoi enseigner la politique en école de management ?

Toutes les écoles de management, par-delà les spécialités qui y sont étudiées –
marketing, gestion, ressources humaines, développement durable, santé ou autres – toutes
prévoient dans leur tronc commun des cours touchant les idées politiques, que ce soit leur
histoire ou leur science. Paradoxalement, pourrait-on dire, ce ne sont pas les instituts d’études
politiques qui les dispensent : on y enseigne l’administration des hommes, mais pas leur
management.

Pourquoi, donc, l’enseigne-t-on dans nos écoles ? Pour mieux comprendre le monde, les
événements, les arrière-pensées, les toiles de fond. C’est le cas, ces jours-ci, de la querelle armée
qui oppose la Thaïlande au Cambodge à propos d’un territoire frontalier.

Quand l’histoire coloniale explique les tensions actuelles

Les journalistes, qui n’ont pas été formés dans nos écoles de management, se contentent de dire
que l’origine de cette querelle vient d’un tracé de frontière dessiné par la France quand elle s’est
installée en « Indochine », un ensemble de plusieurs royaumes aujourd’hui répartis en trois États :
Cambodge, Laos et Vietnam. Et de se contenter de rappeler le temps des colonies européennes,
aujourd’hui décrié en Europe même, ce qui permet de sous-entendre que, s’il y a un litige frontalier,
c’est à cause de la France.

Or, les choses sont plus compliquées que cela. D’abord, ce n’est pas seulement la France, mais aussi
la Grande-Bretagne, alors présente dans son vaste empire des Indes, qui ont imposé à la
Thaïlande (jadis le Siam) des frontières qu’elle aurait voulu plus étirées : à l’est, c’était la France,
mais à l’ouest, la Grande-Bretagne a rogné sur la péninsule de Malaisie, au profit de la future
Birmanie, mais que le Siam aurait voulu annexer pour lui tout seul.

La longue durée des conflits territoriaux

Et ceci nous fait comprendre un phénomène de science politique que beaucoup ignorent. La plupart
des commentateurs imaginent qu’un empire – colonial ou autre – ne peut être que le fruit d’une
conquête. On pense à Alexandre s’emparant de l’Empire perse, à César conquérant les Gaules, à
Gengis Khan l’Asie etc. Mais l’impérialisme peut être également le fruit d’un accord de protection à la
demande d’une puissance faible menacée par un voisin fort. On pense à Marseille, cité grecque
appelant Rome à son aide pour la sauver des Celto-Ligures ; à la Hongrie se jetant dans les bras des
Habsbourg pour échapper aux mâchoires de l’Empire ottoman ; au Tonkin réclamant la protection de la
France contre les appétits de la Chine ; et ici, au Cambodge – mais aussi le Laos – qui appellent au
secours contre l’expansionnisme du Siam.

En vérité, sans l’intervention française, le destin du Cambodge était de se dissoudre dans le
royaume du Siam, pour une raison simple : leurs histoires, leurs cultures sont mélangées. La plus
ancienne est la cambodgienne : à l’origine, l’Empire khmer, depuis sa capitale Angkor, englobait le
Siam, un peu comme les Mèdes dominaient les Perses.

Ce n’est vraiment qu’au XIIe siècle que les tribus thaïs commencèrent à secouer la tutelle khmère,
avec l’apparition au siècle suivant du royaume de Sukhothaï. Puis, peu à peu, mais plus lentement que
dans le renversement du rapport des forces entre Mèdes et Perses, les Thaïs ont gagné en puissance,
au point de vassaliser les royaumes voisins, dont le Cambodge.

Ce sont l’Angleterre et la France qui, à partir du XIXe siècle, ont rendu leur liberté à ces pays, en
leur offrant leur protection. Ce qui impressionne ici, c’est qu’après soixante-dix ans d’indépendance de
ces protectorats, il semble que certains litiges territoriaux ne soient pas tous réglés : c’est une
illustration du fait que l’histoire, et aussi les mentalités, s’inscrivent sur une longue durée excédant
la durée de vie d’un seul homme, a fortiori la chronique aussi fébrile qu’éphémère d’un
commentateur de presse.

L’entreprise n’est pas un produit financier

Une formation généraliste… sans confusion des genres

Dans notre école, on vous offre plusieurs formations, principalement le marketing, la gestion financière et les ressources humaines, en insistant bien sur le fait que, s’il est vrai que l’on vous destine à être de bons généralistes, il convient de ne pas mélanger les genres, et de bien prendre conscience de la différence entre eux.

Car c’est d’avoir mélangé les genres qui a conduit à la catastrophe du groupe Casino, naguère encore l’une des plus grandes enseignes mondiales de la distribution, avec 15.000 magasins disséminés dans sept pays et un chiffre d’affaires de plus de 48 milliards d’euros, mais aujourd’hui réduite à peu de chose, et dont l’action ne vaut plus que quelques centimes, contre 110 euros il y a dix ans. Comment en est-on arrivé là ?

Le cas Casino : une success story devenue piège financier

Rappelons d’abord brièvement l’épopée de Casino. Ce magasin est né à Saint-Etienne en 1898, dans une ancienne salle de casino achetée par Geoffroy Guichard, ce qui explique un nom qui a pu vous étonner de la part d’une enseigne. Pour continuer un peu dans l’anecdote, le logo écrit en lettres vertes a donné sa couleur à l’équipe de football de la ville, qui au milieu des années 70 a été la vedette du pays. La marque a ensuite acheté Franprix et Leaderprice en 1997, et d’autres encore, dont Géant, sans compter le commerce en ligne avec C-Discount. Bref, une success story qui a fini par susciter l’intérêt de Jean-Charles Naouri, formé à la finance à Harvard, puis élève de l’ENA avant d’être appelé à diriger le cabinet de Pierre Bérégovoy au ministère des Finances, puis bien décidé à voler de ses propres ailes.

Son idée est simple, et elle est imprégnée de la mentalité de l’époque qui a précédé la crise de 2008, dans un contexte de financiarisation extrême de l’économie. En 1991, il achète la marque Rallye, alors en difficulté, et s’appuie sur cette marque pour acquérir ensuite Casino, mais surtout pour construire une pyramide dont le sommet est un fonds d’investissement, Euris, puis à l’étage au-dessous, Finatis, puis encore en-dessous Foncière Euris, enfin Rallye, et à sa base, devant produire de l’argent frais, Casino. Chacune de ses acquisitions a été réussie avec peu de fonds, les autres structures devant rembourser les emprunts.

Une pyramide de dettes révélatrice d’un système malade

Vous aurez remarqué que j’ai parlé de ce montage non pas comme d’une tour, mais comme d’une pyramide. Car en effet, elle ressemble, à sa manière, à celle de Ponzi, consistant à prendre à Pierre pour donner à Paul, même si la comparaison n’est pas tout à fait juste, car le système de Ponzi, lui, fonctionne en circuit fermé. En l’occurrence, ici, le système peut fonctionner, à condition que l’activité générale génère suffisamment d’argent pour entretenir… mais entretenir quoi, au juste? Entretenir la dette.

Il y a dix ans, celle-ci approchait les 6 milliards, mais les créanciers comme les actionnaires mettaient cela sur le seul compte de l’investissement, supposé vertueux et rentable à terme. Or, en réalité, les dettes qui s’accumulaient ne reposaient que sur les bénéfices de Casino. À la limite, si personne ne s’en était rendu compte, il n’y avait plus qu’à espérer que Casino maintiendrait ses performances, encore que l’endettement croissant eût probablement dépassé sa capacité à l’amortir. Mais du jour où des agences de notation ont révélé le risque, les banques ont resserré les crédits, et l’ensemble est apparu pour ce qu’il était devenu : une pyramide de Ponzi.

Ce qui n’avait été qu’une prise de risque au départ était devenu une arnaque pure et simple. Mais entre les deux, il y avait une confusion des genres qui est la marque même de la financiarisation de l’économie, souvent un euphorisant, toujours une maladie.

Comprendre l’effet Dunning-Kruger

Dans l’art de manager des équipes, le cadre doit savoir tenir compte, non pas seulement des compétences, mais aussi de la psychologie de ses collaborateurs. Or, aujourd’hui, notre société est parcourue dans tous les sens par des flux d’information qui parfois réussissent à submerger certains esprits, dont on ne sait pas toujours s’ils sont fragiles par nature, ou bien s’ils ont été impactés au mauvais endroit et au mauvais moment ; le contraire de la situation du right man in the right place que recherche toujours le recruteur puis l’animateur du groupe.

C’est en tenant compte de cette complexité que deux psychologues américains, le professeur David Dunning et son assistant Justin Kruger, ont essayé de dégager une sorte de loi que l’on appelle aujourd’hui « l’effet Dunning-Kruger ».

En apparence, leur domaine de recherche n’avait rien d’original. Tout le monde ne le sait pas, bien sûr, mais les savants, ou les spécialistes, ou les techniciens, ou les professionnels aguerris, peu importe le nom qu’on leur donnera, savent que lorsque l’on est trop ignorant, on manque de bases solides pour découvrir qu’on ne sait rien.

L’ignorance sûre d’elle-même

Il en résulte quelquefois, mais pas toujours, cela dépend de la psychologie des uns ou des autres, de leurs sentiments, de leurs complexes ou de leur absence de complexes d’infériorité, il en résulte donc que souvent, moins on en sait, plus on croit en savoir.

Encore une fois, ce n’est pas inévitable : on peut tout ignorer de la cordonnerie et ne pas avoir l’idée saugrenue de prétendre s’y connaître. Mais il peut arriver que quelqu’un manifeste une assurance dérisoire, qui en général n’est qu’une vanité sans conséquence, mais parfois se révèle un terrible handicap.

En 1995, les deux chercheurs ont pu se pencher sur un cas exceptionnel : deux bandits, McArthur Wheeler et Clifton Earl Johnson, avaient attaqué deux banques sans masque, sans foulard, sans rien qui dissimule les traits de leurs visages. Filmés par des caméras de surveillance, ils avaient été donc rapidement appréhendés, et les enquêteurs eurent la surprise de découvrir lors d’un interrogatoire un sentiment d’étonnement : comment se fait-il, avaient dit les deux bandits, que nous ayons été identifiés par les caméras, alors que nous avions enduit nos visages de jus de citron ?

Les policiers leur ayant demandé quel rapport pouvait avoir un jus de citron avec leur forfait, ils avaient répondu avec dédain que tout le monde savait bien que le jus de citron invisibilise l’écriture sur une lettre, selon le principe de l’encre sympathique, et qu’ils avaient logiquement exploité cette propriété naturelle pour leur cambriolage.

Dunning et Kruger étaient tombés sur un cas spectaculaire, que l’on peut juger particulier, mais pas si rare que cela. Il existe une catégorie d’ignorants remplis de certitudes, au point de mépriser celui qui doute, mais qui généralement doute précisément parce qu’il est, lui, un authentique expert. La personne égarée ne voit pas ses erreurs, et croit donc que ce sont les autres qui ne comprennent rien.

Une menace pour le management

Les deux chercheurs ont mis au point un test révélant que les plus mauvais résultats d’un questionnaire sont obtenus par ceux-là mêmes qui étaient les plus certains d’avoir réussi.

Or, il ne faut pas croire que ce phénomène soit cantonné au savoir, à la science, il affecte également le management, car presque toujours, celui qui manifeste le plus de conviction emporte l’adhésion, de sorte qu’une équipe, un groupe, un conseil d’administration, sont tentés de suivre les acteurs qui s’expriment avec assurance plutôt que ceux qui font preuve de compétence.

Les cas historiques abondent, par exemple celui du général Nivelle, convaincu d’avoir raison contre les meilleurs, qui entraîna ses soldats vers une catastrophe militaire, le fameux Chemin des Dames. Mais le cas est également présent dans le monde de l’entreprise, comme le rappelle Jim Collins dans son livre sur les géants qui s’effondrent.

Sources :

• Ces gens qui s’effrondent

• Comment meurent les entreprises qui ont connu le succès ?

• 3 phrases typiques des managers toxiques

• Quelles sont les qualités à présenter pour faire un bon chef d’entreprise ?