L’Effet Dunning-Kruger
"l'Effet Dunning-Kruger"
Comprendre l’effet Dunning-Kruger
Dans l’art de manager des équipes, le cadre doit savoir tenir compte, non pas seulement des compétences, mais aussi de la psychologie de ses collaborateurs. Or, aujourd’hui, notre société est parcourue dans tous les sens par des flux d’information qui parfois réussissent à submerger certains esprits, dont on ne sait pas toujours s’ils sont fragiles par nature, ou bien s’ils ont été impactés au mauvais endroit et au mauvais moment ; le contraire de la situation du right man in the right place que recherche toujours le recruteur puis l’animateur du groupe.
C’est en tenant compte de cette complexité que deux psychologues américains, le professeur David Dunning et son assistant Justin Kruger, ont essayé de dégager une sorte de loi que l’on appelle aujourd’hui « l’effet Dunning-Kruger ».
En apparence, leur domaine de recherche n’avait rien d’original. Tout le monde ne le sait pas, bien sûr, mais les savants, ou les spécialistes, ou les techniciens, ou les professionnels aguerris, peu importe le nom qu’on leur donnera, savent que lorsque l’on est trop ignorant, on manque de bases solides pour découvrir qu’on ne sait rien.
L’ignorance sûre d’elle-même
Il en résulte quelquefois, mais pas toujours, cela dépend de la psychologie des uns ou des autres, de leurs sentiments, de leurs complexes ou de leur absence de complexes d’infériorité, il en résulte donc que souvent, moins on en sait, plus on croit en savoir.
Encore une fois, ce n’est pas inévitable : on peut tout ignorer de la cordonnerie et ne pas avoir l’idée saugrenue de prétendre s’y connaître. Mais il peut arriver que quelqu’un manifeste une assurance dérisoire, qui en général n’est qu’une vanité sans conséquence, mais parfois se révèle un terrible handicap.
En 1995, les deux chercheurs ont pu se pencher sur un cas exceptionnel : deux bandits, McArthur Wheeler et Clifton Earl Johnson, avaient attaqué deux banques sans masque, sans foulard, sans rien qui dissimule les traits de leurs visages. Filmés par des caméras de surveillance, ils avaient été donc rapidement appréhendés, et les enquêteurs eurent la surprise de découvrir lors d’un interrogatoire un sentiment d’étonnement : comment se fait-il, avaient dit les deux bandits, que nous ayons été identifiés par les caméras, alors que nous avions enduit nos visages de jus de citron ?
Les policiers leur ayant demandé quel rapport pouvait avoir un jus de citron avec leur forfait, ils avaient répondu avec dédain que tout le monde savait bien que le jus de citron invisibilise l’écriture sur une lettre, selon le principe de l’encre sympathique, et qu’ils avaient logiquement exploité cette propriété naturelle pour leur cambriolage.
Dunning et Kruger étaient tombés sur un cas spectaculaire, que l’on peut juger particulier, mais pas si rare que cela. Il existe une catégorie d’ignorants remplis de certitudes, au point de mépriser celui qui doute, mais qui généralement doute précisément parce qu’il est, lui, un authentique expert. La personne égarée ne voit pas ses erreurs, et croit donc que ce sont les autres qui ne comprennent rien.
Une menace pour le management
Les deux chercheurs ont mis au point un test révélant que les plus mauvais résultats d’un questionnaire sont obtenus par ceux-là mêmes qui étaient les plus certains d’avoir réussi.
Or, il ne faut pas croire que ce phénomène soit cantonné au savoir, à la science, il affecte également le management, car presque toujours, celui qui manifeste le plus de conviction emporte l’adhésion, de sorte qu’une équipe, un groupe, un conseil d’administration, sont tentés de suivre les acteurs qui s’expriment avec assurance plutôt que ceux qui font preuve de compétence.
Les cas historiques abondent, par exemple celui du général Nivelle, convaincu d’avoir raison contre les meilleurs, qui entraîna ses soldats vers une catastrophe militaire, le fameux Chemin des Dames. Mais le cas est également présent dans le monde de l’entreprise, comme le rappelle Jim Collins dans son livre sur les géants qui s’effondrent.